在上篇《华住集团（上）：酒店界“国货崛起”》中，海豚君梳理了华住集团加盟为主的商业模式、当前中国酒店连锁化率的情况以及华住集团的多品牌矩阵战略，公司中长期依靠下沉市场+并购/存量改造做中高端升级+软品牌吸收非标扩大市占率。
在本篇文章中，海豚君主要来解决以下问题：
华住会员模式是如何实现高效运作的？落到投资上，华住是国内市占率第二大酒店集团（第一名为锦江酒店），但说到总市值，华住已把第二名远远甩在后面，当前市场给予估值标准是什么？
一
会员体系构网络
自有流量广积粮
做酒店生意，店面房间要提前盘下来装修好，前置的固定成本高，只有在客人不断入驻的入驻的情况下，才能大幅摊薄固定投入，提高经营杠杆。
而就是本身又属“本地位置异地客流”的生意，除了极少数的Walk-in客流和小比例的本地熟人生意，绝大多数客流还是要靠外地人的出行住宿，异地客源的稳定集中获客至关重要，酒店天然电商化诉求更强。
简单来说，酒店后端是精细化和数字化经营持续产生的降本增效，而前端则是一个异地流量生意，收入端的提升更容易带来经营杠杆的释放，因此获客来源的研究至关重要。
在吸引异地客流上，相比与实物电商商家到现在才逐步注意到“流量产权”问题，想要建立自己的私域流量，避免被公域流量反复收割。
作为携程四君子之一的季琦，在创立华住之初就意识到自建线上渠道的重要性，避免过度依赖外部导入的流量，一旦流量端形成垄断，流量定价权将掌握在OTA等流量端手中。
而华住的做法是搭建品牌矩阵的线上聚合平台，用地推方式积累原始会员流量，优惠的方式来吸引并黏住用户，做大品牌忠诚度，以地推实现流量原始积累，凭借移动互联网加速拉新，通过积分货币化等会员优惠特权实现用户留存及高复购。
目前华住通过华住会APP/小程序、华住